統合報告書

2022年度を初年度とする、３カ年の中期経営計画は、社外取締役を含めた取締役会メンバーとも繰り返し議論をしながら約１年をかけて策定しました。過去からの延長線上で今後の戦略を設計するのではなく、時代の転換点にいることを意識し、過去の振り返りと合わせて、先々のメガトレンドや環境の想定、現在の当社の強みや弱みを認識した上で、変えてはいけないこと、変えなければならないことを整理し、そこから当社が10年後にめざす姿を描きました。その上で、2030年のあるべき姿からバックキャストして従来型ビジネスモデルからの転換を図る道を選択しました。当社は信販会社のリーディングカンパニーとして、約70年の歴史を誇っています。しかし、環境変化や我々が主戦場としているマーケットの市場成長などを踏まえると、これまでの連続性だけでは10年後も同様のポジションで、十分な成長を果たせるとは思えません。このような健全な危機感より、非連続な変化を遂げることを意識し、将来のありたい姿を描いたのです。
2030年に当社がめざす姿は、「様々な社会課題解決に貢献し続ける、イノベーティブな先進企業」と「ステークホルダーからこれまで以上に存在意義を認められる企業」の２つです。具体的な中期経営計画の施策についても、めざす姿とサステナビリティ経営をリンクさせ、６つのマテリアリティ（重要課題）を設定した上で、解決すべき課題とすべての戦略を紐づけました。2030年のめざす社会・めざす姿に向けて最初の３年間である今次中期経営計画は、「新たな事業モデルへの変革」に注力しています。
世界的な気候変動問題への危機感やデジタル化の浸透の流れは、今後も変わらず加速し続けるでしょう。そのなかで、日本の異次元の低金利環境も今後、大きく変わる可能性があります。当社は信販モデルの強みを活かしながらも、新しいビジネスモデルへの転換を図ることで、そうした環境変化のなかでも持続的成長を可能とする、強固な収益基盤を確立することが不可欠であると考えています。

中期経営計画は、事業戦略、経営基盤、財務規律・資本政策の３つで整理し、事業戦略として①重点市場深耕と新規事業探索、②マーケットイン型営業の確立、③異業種・先端企業との協働による新商品・サービス創出、④プロセスイノベーションの深掘の４つを掲げています。初年度を終え、重点市場の海外事業は増収し決済・保証事業もシェアを拡大するなど、事業戦略は着実に進捗しています。経営基盤についても、2022年６月に監査等委員会設置会社に移行して経営の迅速化と監督の強化を図り、取締役会では長期視点での議論が活性化するなど、着実にレベルアップしました。もう一つの経営基盤である人材についても、新たな人財戦略を策定し、多様性に富んだ人材集団づくりに向けた具体的な施策としてDX推進人材の育成、スタートアップ企業での副業や社外・海外トレーニーなどへの公募などを実施し、多くの社員が自律的な学びの機会を享受しています。
大きな環境変化のなかで、一方、業績面では計画未達となり、金利上昇の影響を大きく受ける個品割賦事業の収益構造の改革は喫緊の課題と認識しています。リスクリターンとコストリターンに基づく事業ポートフォリオ全体の運営を通じて構造改革を加速するなど、環境変化のなかにあっても持続的成長を実現しうる事業モデルへの転換に向けて、最大限の努力を続けていきます。

中期経営計画では、「グリーン」「デジタル」「オープンイノベーション」を切り口に、CX（顧客）、DX（デジタル）、EX（従業員）を通じてSX（サステナビリティ）の推進につなげます。デジタルは、当社の業務効率改善やそれに伴うコスト削減だけでなく、デジタルを活用した新しい商品・サービスの創出を、オープンイノベーションも活用しながら進めていくことで、新たな顧客体験価値の提供につなげます。人材は、DX、CXを進める土台であり、最も重要となります。当社は昨年度、人事基本方針の改正を行い、求める人材像の見直しを行いました。求める人材像の１つ目に「主体性」を挙げ、「『誰か』ではなく『自分』がやる。『指示待ち』ではなく『自分で考える』」としています。これからの非連続な未来に自律的に挑む人材集団を作り上げ、イノベーティブな先進企業、これまで以上に存在意義を認められる企業へと変革していく決意です。